Organizace lidí

Roger Harrison a Charles Handy rozdělili už v roce 1972 firemní kultury na základě způsobu organizace lidí. Dle Harrosona a Handyho jsou typy kultur čtyři: kultura moci, kultura rolí, kultura úkolů a kultura osob.

Obsah

Úvod do rozdělení

Tato typologie vznikla jako jedna z prvních a ačkoliv se dnes považuje za překonanou, jednotlivé typy jsou v praxi snadno pozorovatelné. Navštívíme-li několik společností, snadno najdeme paralely s jednotlivými kulturami. Stejně tak v literatuře existuje souvislost této typologie s rozdělením kultur Geralda Weinberga nebo novějším a serióznějším výzkumem “kmenů” Dave Logana (kniha Zrození kmenového vůdce).

Kultury jsou čtyři, ale dvě zmíněné - kulturu úkolů a osob - musíme v porovnáním s Harrisonovým pojetím mírně aktualizovat, chceme-li dosáhnout shody s pozdějšími autory. Můžeme předpokládat, že v 70. letech nebyla kultura úkolů a osob tolik rozšířená, aby poskytla autorům typologie dostatečně velký studijní vzorek. Do kultury osob zapadá například fenomén samoorganizovaných týmů, o kterém před 50-ti lety nemohla být řeč.

Organizace s kulturou moci jsou autokratické a management má velkou sílu ve všech rozhodovacích procesech. Výhodou této kultury může být vysoká rychlost rozhodování a z pohledu managementu snadná implementace organizačních změn. Mezi nevýhody často patří nedostatek zpětné vazby a tedy nižší úroveň motivace zaměstnanců.

Kultura rolí je založena na formálních pravidlech a předpisech. Role jsou postaveny nad význam jednotlivých osob, které tyto pozice zaujímají. Mezi typické znaky patří byrokracie a formálnost. Výhodou této společnosti může být stabilita, neboť není tolik závislá na schopnostech jednotlivců jako ostatní kultury.

V kultuře úkolů se za nejdůležitější faktor považuje úroveň dovedností a kompetence daný úkol vyřešit. Organizace jsou projektově založené a orientované na úkoly. Přitom není podstatné, kdo který úkol řeší. Podstatné je, že úkol bude vyřešen. Tento způsob organizace klade důraz na funkční týmy bez striktně stanovených rolí, kde nikdo neřekne: “Toto se mě už netýká, to dělat nebudu.”

Kultura osob je nejvzácnější, přesto s příchodem agilních metod řízení se situace zlepšuje. Hierarchie v této kultuře slouží spíše jako vodítko k rozdělení rolí, ale není formálně svazující. Lidé sdílejí vyšší cíl - společnou vizi - na základě které se samovolně organizují.

Která kultura je nejlepší

Každá kultura může být v nějakém kontextu nejlepší. Stejně jako v časech války nebudeme řídit zemi demokraticky, mnoho firem se v krizových situacích uchyluje ke kultuře moci. Očekávání “nejlepší firemní kultury” se také liší dle země působení. Většina států Evropy a Ameriky by považovala za ideál kulturu osob, nicméně některé země ve východní Asii upřednostňují kulturu úkolů nebo moci.

Kultura moci

Hodnoty: Jednoduchost, adaptovatelnost

Rozhodovací pravomoc se soustředí do rukou jediného vůdce, manažera, jehož životní postoj je “jsem skvělý” (viz Dave Logan, Zrození kmenového vůdce). Kultura má malou toleranci vůči byrokracii, cení si jednoduchých procesů a minimálního množství pravidel.

Výhodou této kultury je rychlejší rozhodování, větší využití talentu a dovedností vůdce, možnost rychlého provádění organizačních změn. Kultura moci může být velmi účinná v době nejistoty a mimořádné situace, kdy je potřeba rozhodovat rázně a včas.

Kultura moci

Jednou z nevýhod kultury je, že často vede k nespokojenosti zaměstnanců. Zaměstnanci jsou závislí na osobě vůdce a vyhrotí-li se jejich osobní vztahy s vůdcem, odcházejí ze zaměstnání (připomeňme, že nejčastějším důvodem odchodu zaměstnanců nejsou peníze, ale právě mezilidské vztahy). Nejen zaměstnanci, ale také úspěch organizace je podmíněn osobností vůdce. Je-li vůdce nekompetentní, může se výsledek negativně projevit na zisku firmy.

Mocenská kultura může být spojena s nedostatečným využitím kreativity a iniciativ zaměstnanců. Osamocení lidé, na které vůdce nemá čas, mohou zaujmout postoj “můj život stojí za prd”.

Často vznikají specializace. Vůdce opakovaně zadává daný druh práce lidem, kteří jsou v ní dobří. V době, kdy je potřeba podat mimořádný výkon, jsou to právě tito specialisté, kteří najednou zůstanou na danou práci sami a musejí pracovat přesčas. Nikdo jiný jejich know-how totiž nesdílí. Ponechme stranou situaci, kdy daný specialista firmu navždy opustí.

Kultura moci má problém se spolehlivostí odhadů doručení projektů, protože termín doručení závisí na tom, kdo práci dělá. Rozdíl v rychlosti a kvalitě mezi vývojáři může být až 10x.

Posledním bodem je klima společnosti. Klima (neboli “atmosféra ve firmě”) je z velké části tvořena vůdcem. Pokud vůdce potlačí názory ostatních (i nevědomky), nastolí atmosféru strachu a lidé se budou bát projevit.

Existuje mnoho reálných příkladů organizací, kde převažuje tato kultura. Příkladem silného vůdce je Steve Jobs, který navzdory všem nevýhodám této kultury dosáhl úspěchu.

Kultura rolí

Hodnoty: Stabilita, škálovatelnost

V kultuře rolí jsou lidé vedeni předpisy, normami a různými elektronickými nebo informačními systémy. Organizace s touto kulturou mají tendenci být vysoce byrokratické s jasně vymezenými autoritami, odpovědnostmi a definovanými rolemi.

Jeden z charakteristických rysů kultury rolí je, že přikládá popisům funkcí větší váhu, než osobnostem lidí, kteří tyto funkce zastávají. Jasně vymezená pravidla snižují počet konfliktů mezi lidmi (myšlenky typu “tohle není moje práce” / “za tohle já nemůžu”) a omezují zmatek, protože je přesně určeno, kdo je za co zodpovědný. Popis práce může někdy zaměstnance ochránit před zneužíváním a vykořisťováním ze strany nadřízených.

Kultura rolí

Formálnost kultury může vést na sociální odloučení zaměstnanců, kteří zaujmou postoj “můj život stojí za prd”. Další nevýhodou pro zaměstnance je potlačení jejich kreativity. Kultura má problémy se zaváděním různých změn a s flexibilitou.

Specialitou této kultury je něco, čemu říkám “hledání svatého grálu”. Kultura ví, že v procesech a předpisech je její síla. Snaží se optimalizovat proces a zavádět nové nástroje k řízení produktivity. V tomto naladění je ideálem lidí “dokonalý proces” a “dokonalý nástroj”. Právě kultura rolí je schopna investovat ohromné peníze do zavádění Scrumu (který s fixními pravidly této kultury nakonec nebude fungovat) a instalace nových super-nástrojů jako je Microsoft Foundation Server, JIRA, programy pro projektové řízení atd. Zdálo by se, že už jen samotný nástroj - ne, už jen vyslovení jeho jména - kultuře pomůže. Hezky to vystihlo IBM ve svém reklamním sloganu: “Nobody ever got fired for choosing IBM!” “IBM” - cítíte moc toho jména?

Ačkoliv rutinní postupy přinášejí stabilitu, jejich nevýhodou je právě to, že jsou “rutinní”. Často chybí zpětná vazba, jestli procesy, které se někdy osvědčily jako přínosné, stále plní svoji funkci. Někdy ani zaměstnanci samotní nemusejí být schopni řešit některé nejisté a nestandardní situace. Management se bez zpětné vazby musí rozhodovat “naslepo”. Pokud se něco nepovede, viní se jednoduše vývojáři. Vývojáři naopak viní management. Vzniklá nedůvěra mezi vývojem a vedením je zvládána právě definicemi rolí a předpisy.

Absence zpětné vazby se týká i produktu a termínu doručení. Kdy bude software hotov? “Jsme skoro hotovi,” říkají vývojáři. Nikdo ale neví, co to znamená. Projektový manager zanese do tabulky “90% hotovo”. Opět - co to znamená? Špatně odhadnutá komplexita vývoje vede na velmi malé množství velmi problematických produktů. Právě v časech krize se obvykle zjeví jedinci, kteří převezmou velení a posunou kulturu do režimu kultury moci. Naopak výhodou této kultury může být, že je schopna většinou doručit rozumně kvalitní produkt za rozumnou cenu.

Úspěch kultury rolí ve velkých korporátech pramení právě z možnosti “automatizace lidí” a toho, že velké firmy si mohou dovolit udělat několik velmi špatných rozhodnutí. Zákazníkům těchto firem často nezbývá nic jiného, než na produkt dále čekat.

Typickými příklady této kultury jsou některé velké řetězce supermarketů: Tesco, Lidl.

Kultura úkolů

Hodnoty: Spolupráce, důvěra

Funkční jednotkou kultury úkolů je tým, jehož členové spolupracují za dosažením sdíleného cíle. Naplnění tohoto cíle je postaveno nad zájmy jednotlivců a dokonce i nad některé procesy organizace. Lidé výrazně spolupracují v rámci týmu, ale často jen omezeně mezi týmy. Respekt členů týmu může být získán schopností řešit konkrétní problém a pomoci dosažení cíle.

Kultura úkolů

Charakteristickým znakem kultury úkolů je větší svoboda a flexibilita zaměstnanců. Zaměstnanci se pro vyřešení zadaného úkolu musejí někdy pouštět mimo oblast své specializace a být schopni řešit širokou škálu problémů. Tato, ze své podstaty dynamická kultura, má potenciál přispět ke zvýšení produktivity zaměstnanců.

Zpětná vazba v kultuře úkolů je nejsilnější uvnitř týmu. Vývojáři si vzájemně důvěřují a management je chápán jako nástroj vývoje, ne jako překážka nebo dokonce nutné zlo.

Kultura úkolů může mít problém, nefungují-li dobře týmy. V týmech se významně projevují osobní vztahy, na kterých může veškerá snaha o spolupráci a důvěru ztroskotat. Například Scrum tento problém řeší osobou Scrum Mastera, který o vztahy v týmu pečuje.

Kultura úkolů nemusí být vhodná pro vývojáře “supermany”, kteří chtějí osobní uznání a nejsou týmovými hráči. Ačkoliv za některé iniciativy lze odměnit jednotlivce, splnění úkolu je v této kultuře vždy chápáno jako výsledek spolupráce celého týmu. Osobní status je “my (tým) jsme nejlepší (v porovnání s vámi)”.

Kultura může být vysoce efektivní v konkurenčních odvětvích, kde je životní cyklus výrobku krátký a je třeba konat rychlá rozhodnutí. Příkladem může být spolupracující tým praktikující Scrum, jehož členové si vzájemně důvěřují. (Fajn, Scrum není podmínkou.)

Kultura osob

Hodnoty: Společná vize, spolupráce

V popisu této kultury se zatím nejvíce odchýlíme od textů Rogera Harrisona a Charlese Handyho, neboť v 70. letech nebyl znám pojem samoorganizovaných týmů. V kultuře osob drží lidi pospolu společný zájem, vize. Lidé chtějí spolupracovat, protože vědí, že jen tak mohou dosáhnout vyššího cíle. Tento vyšší cíl je často vnímán jako společensky přínosný a prospěšný. Osobní status lidí v této kultuře je “my jsme skvělí (bez dalšího srovnávání)”. V typologii lidských kmenů Dave Logana (kniha Zrození kmenového vůdce) tato kultura odpovídá kmenu na stupni 5.

Kultura osob

Každý jednotlivec má možnost vše kolem sebe zlepšovat. Procesy, nástroje, rozdělení zodpovědností - nic nezůstává beze změny, brání-li to dosažení společné vize. Například v kultuře rolí může mít jeden manažer na starosti minimalizaci výdajů a druhý manažer výzkum a osobní rozvoj. Práce těchto dvou lidí bude neefektivní, protože se vzájemně zablokují. Naopak kultura osob podobné střety zájmů řeší s ohledem na dosažení vyššího cíle.

Self-management (mravenci)

Roger Harrison a Charles Handy viděli tuto kulturu v organizacích, které postrádají formální hierarchii: advokátní komory a kanceláře, architektonická partnerství, rodinné podniky, některé typy poradenských firem, atd. Dnes ale můžeme kulturu osob nalézt také v plně samoorganizovaných týmech a společnostech jako je Valve.

V porovnání s kulturou úkolů mají samoorganizované týmy v kultuře osob společnou vizi sdílenou s celou organizací a některé další zodpovědnosti, které by v jiné kultuře již připadly managementu.